Mengelola Penyedia Layanan Logistik Pihak Ketiga

Secara teori, keputusan untuk melakukan outsourcing didorong oleh pilihan perusahaan untuk fokus pada kompetensi inti, atau dalam usahanya untuk meningkatkan tingkat layanan pelanggan, atau karena berusaha untuk mengembangkan proses yang lebih efisien. Pada kenyataannya, sebagian besar didorong oleh biaya, lebih khusus lagi, kebutuhan untuk mengurangi basis biaya yang ada. Terlepas dari pengemudi, memasuki dunia kegiatan logistik outsourcing dapat menjadi latihan yang menantang bahkan bagi mereka yang sudah siap atau memiliki pengalaman sebelumnya.

Fase pembentukan dimulai dengan proses pengambilan keputusan “go or no go” awal dan meluas ke implementasi aktual dan proses manajemen perubahan yang diperlukan untuk transisi ke model outsourcing. Fase manajemen mencakup proses yang diperlukan untuk memastikan manajemen operasional yang sukses dari hubungan bisnis dengan penyedia layanan. Tahap pengembangan melibatkan transisi dari hubungan bisnis operasional ke hubungan bisnis yang lebih strategis dan kolaboratif.

Paragraf berikut akan membahas setiap fase siklus hidup outsourcing dan dimaksudkan untuk memberikan beberapa panduan bagi mereka yang telah melakukan outsourcing, atau sedang mempertimbangkan outsourcing, semua atau sebagian dari fungsi logistik mereka.

Membangun hubungan – Faktor Kunci Sukses

Terlalu sering pentingnya ruang lingkup pekerjaan yang ditentukan dengan benar (apa yang Anda ingin penyedia layanan lakukan) diabaikan. Salah satu frustrasi terbesar dari penyedia layanan logistik adalah kurangnya kualitas informasi yang disediakan sebagai bagian dari proses tender. Setiap tugas dalam setiap proses harus didokumentasikan dengan jelas. Ini sangat penting jika Anda memiliki persyaratan khusus di luar apa yang biasanya dianggap sebagai praktik standar. Memberikan informasi rinci harus melampaui definisi menyeluruh dari proses yang akan dilakukan. Ini juga harus mencakup penyediaan data pengiriman dan throughput yang memadai. Ini akan memungkinkan pemasok untuk menyiapkan respons terbaik dan paling hemat biaya untuk kebutuhan Anda.

Semakin sedikit data, semakin tinggi kemungkinan biayanya – pemasok akan selalu menambahkan premi untuk menutupi ketidakpastian.

Adalah penting bahwa harapan tingkat layanan diartikulasikan dengan jelas. Juga harus ada perbedaan antara persyaratan standar Anda dan persyaratan non-standar. Bahkan jika 99% pesanan Anda dikirim sebagai pengiriman standar, Anda tetap harus memiliki semua layanan non-standar yang termasuk dalam lingkup pekerjaan dan dalam jadwal biaya.

Menetapkan ukuran kinerja yang terdefinisi dengan baik akan memiliki dua manfaat utama. Pertama, ini akan memastikan bahwa tidak ada ambiguitas seperti apa harapan tingkat layanan. Dan kedua, dan yang terpenting, ini akan memastikan bahwa penyedia layanan tahu persis bagaimana ukuran kinerja ditentukan dan bagaimana cara menghitungnya. Sebagai contoh kinerja DIFOT, bila dihitung pada tingkat pengisian baris pesanan dapat memberikan gambaran yang sangat berbeda dari kinerja DIFOT bila didasarkan pada tingkat pengisian pesanan lengkap. 9 dari 10 baris yang dikirimkan secara penuh tepat waktu memberikan kinerja DIFOT 90% bila dihitung berdasarkan item baris. Ketika dihitung pada pesanan lengkap, DIFOT adalah 0%.

Proses manajemen pemasok yang disiplin sangat penting. Ada persepsi bahwa begitu Anda melakukan outsourcing, Anda akan kehilangan kendali. Kenyataannya adalah, jika dilakukan dengan benar, kontrol ditingkatkan, bukan diencerkan. Untuk mempertahankan kontrol, pelanggan harus bertanggung jawab atas proses manajemen pemasok. Mereka harus menentukan metodologi dan format pelaporan; mereka harus mengatur jadwal dan jadwal pelaporan; dan yang terpenting mereka harus mengukur dan memantau kinerja dengan rajin dan konsisten.

Faktor paling kritis yang akan menentukan keberhasilan atau kegagalan dari setiap proses atau aktivitas yang dialihdayakan adalah pemilihan orang yang akan diberi tanggung jawab untuk mengelola hubungan dengan penyedia layanan. Harus diakui bahwa keahlian yang dibutuhkan untuk mengelola hubungan pemasok sangat berbeda dengan keahlian yang dibutuhkan untuk mengelola kegiatan sehari-hari dari operasi logistik. Ini bukan untuk mengatakan bahwa keterampilan yang ada tidak dapat dipindahtangankan, juga tidak disarankan bahwa keterampilan yang dibutuhkan tidak dapat dipelajari, namun merekomendasikan bahwa kriteria seleksi tidak boleh didasarkan pada pengetahuan operasional saja. Kesesuaian kandidat dalam hal keterampilan komunikasi, negosiasi dan fasilitasi juga harus dipertimbangkan dengan cermat.

Kesalahan Umum

Terlalu sering struktur perjanjian antara para pihak dikembangkan dengan cara yang belum tentu mendukung kebutuhan bisnis yang dinamis dari hubungan tersebut. Metode tradisional menanamkan persyaratan bisnis dalam kontrak cenderung membatasi jumlah fleksibilitas operasional hubungan. Salah satu cara terbaik untuk mencapai ini adalah dengan benar-benar memisahkan syarat dan ketentuan dari persyaratan bisnis. Hal ini dapat dilakukan dengan memasukkan ruang lingkup pekerjaan, jadwal penetapan harga, ekspektasi tingkat layanan, dan ukuran kinerja sebagai tambahan kontrak. Tanpa mengabaikan persyaratan tata kelola perusahaan tertentu dari organisasi,

Nilai memastikan bahwa pelatihan yang memadai telah dilakukan sebelum transisi sering diremehkan. Hal ini berlaku sama ketika berpindah dari operasi yang bersumber dari dalam ke yang dialihdayakan untuk pertama kalinya atau ketika berpindah dari satu pemasok ke pemasok lainnya. Terlalu sering kita menerima begitu saja jumlah pengetahuan operasional yang dimiliki oleh sejumlah staf kunci yang terbatas. Bahkan proses terbaik dan terdokumentasi yang paling menyeluruh pun tidak akan menangkap jenis informasi ini. Sangat penting bahwa ada proses untuk mentransfer pengetahuan ini sebelum transisi.

Tidak cukup waktu dan usaha yang diinvestasikan dalam perencanaan transisi. Seorang manajer proyek harus ditugaskan dan rencana proyek rinci disiapkan untuk memfasilitasi transisi. Rencana tersebut seharusnya tidak hanya mencakup aspek fisik dari gerakan tersebut tetapi juga mencakup hal-hal seperti tugas komunikasi dan pelatihan. Terlalu mudah untuk mengabaikan sejumlah tugas – banyak di antaranya berpotensi berdampak pada keberhasilan transisi.

Mengelola dan mengembangkan hubungan

Meskipun Diagram A menunjukkan fase-fase “kelola” dan “kembangkan” sebagai aktivitas yang berdiri sendiri, mereka tentu saja tidak terpisah satu sama lain. Proses manajemen pemasok yang disiplin akan menjadi katalis untuk mengembangkan hubungan bisnis yang kuat.

Mengembangkan teknik manajemen yang baik akan memungkinkan Anda untuk memantau dan mengukur biaya dan efisiensi proses yang digunakan untuk memenuhi harapan tingkat layanan. Mengembangkan hubungan bisnis yang kuat dengan penyedia layanan Anda akan memungkinkan Anda untuk berkolaborasi secara efektif saat mengembangkan dan menerapkan strategi dan solusi baru.

Teknik manajemen

Hal yang paling penting untuk diingat tentang mengelola hubungan pemasok adalah bahwa itu adalah sebuah proses dan harus diperlakukan seperti itu. Seperti yang disebutkan sebelumnya, pelanggan harus bertanggung jawab atas proses ini dan mereka harus mengukur dan memantau kinerja dengan rajin dan konsisten.

Saat menentukan jenis ukuran kinerja yang diperlukan untuk mengelola hubungan, sangat penting untuk membedakan antara data operasional dan ukuran yang diperlukan pemasok untuk mengelola bisnis dan ukuran utama yang akan digunakan untuk mengelola kinerjanya. Dari perspektif pemasok, hampir tidak mungkin untuk menghindari keharusan mengumpulkan sejumlah besar data atau memiliki beberapa langkah operasional untuk berhasil menjalankan operasi yang efisien. Dari perspektif outsourcers ada kecenderungan untuk melakukan hal yang sama. Namun triknya adalah memiliki sesedikit mungkin – oleh karena itu kita perlu mencoba dan mengidentifikasi apa yang sebenarnya merupakan langkah-langkah kunci – yang memiliki potensi untuk membuat Anda tetap terjaga di malam hari jika mereka keluar jalur.

Saat menetapkan proses manajemen, pertimbangan serius harus diberikan untuk mencoba mendapatkan komitmen dari pemasok untuk menyediakan manajer program khusus. Idealnya orang ini tidak boleh memiliki penjualan langsung atau tanggung jawab operasional langsung apa pun. Orang tersebut dapat bertindak sebagai titik kontak tunggal untuk semua kebutuhan komunikasi, koordinasi internal, dan eskalasi Anda. Namun yang lebih penting, mereka dapat menjadi perwakilan Anda dalam organisasi mereka. Dapat dikatakan bahwa jenis pengaturan ini hanya mungkin jika Anda adalah organisasi besar yang berurusan dengan penyedia layanan besar yang, secara teori, lebih cenderung memiliki sumber daya yang diperlukan. Namun, sumber daya yang dibutuhkan relatif terhadap ukuran bisnis dan kepentingan yang diberikan masing-masing pihak dalam hubungan tersebut.

Frekuensi dan format interaksi antara pelanggan dan penyedia layanan dapat bervariasi tetapi sebagai aturan sederhana – lebih banyak lebih baik. Proses manajemen pemasok praktik terbaik akan mencakup pelaporan operasional harian, mingguan dan bulanan serta pertemuan tatap muka atau telekonferensi yang sesuai.

Interaksi sehari-hari dapat mencakup panggilan telepon atau pesan suara terjadwal dari manajer operasi yang meringkas kegiatan hari sebelumnya dan bagaimana keadaannya sehubungan dengan hari ke depan. Laporan harian dapat dikirim melalui email ke semua pemangku kepentingan yang mencantumkan semua pesanan yang dikirim dan yang lebih penting yang tidak dikirim dan alasannya.

Tinjauan operasional mingguan dilakukan untuk memastikan kinerja pemasok di bidang-bidang utama. Pertemuan mingguan tidak sedetail pertemuan bulanan tetapi pada dasarnya berfokus pada tiga bidang yang sama. Ini menjadi volume throughput, kinerja proses dan biaya proses. Volume throughput hanyalah data yang digunakan untuk memantau aktivitas bisnis, kinerja proses dan ukuran biaya proses yang digunakan untuk memantau pencapaian tingkat layanan dan efektivitas biaya operasi yang dialihdayakan. Sebagian besar langkah-langkah ini harus ditetapkan dengan batas atas dan bawah dan dari perspektif manajemen Anda hanya boleh tertarik pada langkah-langkah yang berada di luar jalur – manajemen dengan pengecualian. Mengingat proses yang tepat, tinjauan ini bisa efektif terlepas dari apakah mereka diadakan tatap muka atau melalui telekonferensi.

Jika memungkinkan, tinjauan operasional bulanan harus dilakukan sebagai pertemuan tatap muka. Pertemuan ini harus merupakan rangkuman dari pertemuan mingguan sebelumnya tetapi mencakup lebih banyak penekanan pada pemeriksaan dan validasi biaya operasional dan penanganan masalah apa pun yang berkaitan dengan harapan tingkat layanan yang tidak terpenuhi.

Kejatuhan umum dari banyak proses manajemen pemasok adalah kegagalan kedua belah pihak untuk memastikan bahwa tindakan yang timbul dari tinjauan benar-benar selesai. Harus ada proses formal untuk menangkap dan memantau penugasan tugas atau tindakan yang berasal dari tinjauan operasional mingguan dan bulanan. Proses ini harus mencantumkan tugas, orang yang bertanggung jawab, dan kerangka waktu penyelesaian. Semua pemilik tugas kemudian harus diminta untuk menghadiri berbagai pertemuan tinjauan untuk memberikan pembaruan kemajuan mereka. Meskipun terutama digunakan sebagai alat untuk memantau tugas pemasok, proses ini juga dapat digunakan untuk menangkap tugas yang menjadi tanggung jawab pelanggan.

Ada juga kebutuhan untuk melakukan tinjauan strategis dari hubungan bisnis. Tinjauan ini paling baik dilakukan setiap tiga bulan dan akan mencakup ringkasan singkat kinerja operasional kuartal, tetapi tujuan utamanya adalah untuk menciptakan forum bagi kedua belah pihak untuk berbagi inisiatif strategis mereka. Selain kurang fokus secara taktis, salah satu perbedaan utama dari pertemuan ini adalah bahwa tingkat manajemen berikutnya dari kedua organisasi harus berpartisipasi dalam tinjauan. Pertemuan-pertemuan ini adalah blok bangunan yang menyediakan kerangka kerja untuk mengembangkan hubungan jangka panjang dan diharapkan akan mendorong pendekatan kolaboratif untuk mencapai tujuan bersama.

Mengembangkan hubungan

Hubungan pemasok yang sukses tidak akan pernah berkembang jika tidak ada saling menguntungkan bagi kedua belah pihak. Pada akhirnya, tujuan kedua belah pihak adalah untuk mendapatkan keuntungan. Jika Anda memiliki ekspektasi tingkat layanan yang tinggi, Anda tidak dapat secara realistis mengharapkan solusi biaya termurah untuk secara konsisten memenuhi ekspektasi ini. Anda juga tidak dapat secara realistis berharap untuk menambahkan proses tambahan ke ruang lingkup pekerjaan tanpa mengharapkan peningkatan biaya.

Memastikan adanya komunikasi yang terbuka dan jujur ​​akan membantu mempercepat proses pengembangan kepercayaan di antara para pihak. Akan selalu ada informasi yang tidak dapat dibagikan, tetapi dalam semua kasus lain, kedua belah pihak harus berusaha setransparan mungkin. Setiap perubahan keadaan yang berpotensi berdampak pada keberhasilan hubungan harus dikomunikasikan dan didiskusikan sedini mungkin. Prinsip-prinsip ini tidak hanya berlaku untuk aspek strategis bisnis tetapi juga harus diadopsi ketika menangani elemen operasional seperti perubahan tingkat kinerja dan biaya. Pendekatan ini mungkin menghasilkan beberapa diskusi yang sulit tetapi semakin cepat perubahan ini ditangani, semakin besar kemungkinan resolusi yang memuaskan akan tercapai.

Pemasok harus berusaha untuk mendapatkan pengetahuan yang menyeluruh tentang bisnis. Ini tidak hanya berlaku untuk proses yang menjadi tanggung jawab mereka; itu juga harus mencakup kegiatan hulu dan hilir. Proses memperoleh atau mentransfer pengetahuan ini harus menjadi tanggung jawab kedua belah pihak. Pelanggan juga harus melakukan segala upaya untuk berbagi informasi sebanyak mungkin dengan pemasok karena hal itu dapat membantu mengidentifikasi peluang pengurangan biaya atau peningkatan proses. Pada akhirnya – masih ada kepentingan dalam memastikan bahwa operasi outsourcing berfungsi seefisien mungkin.

Dengan pengetahuan datang kesempatan bagi pemasok untuk menambah nilai yang signifikan. Biarkan kemudian membantu Anda untuk meningkatkan proses Anda dan memecahkan masalah Anda. Libatkan mereka sesegera mungkin dalam pengembangan inisiatif strategis. Anggap itu sebagai konsultasi gratis tetapi jangan meremehkan nilai yang berpotensi mereka tambahkan. Jangan lupa fakta bahwa mereka akan memiliki banyak solusi pelanggan lain untuk diambil. Pendekatan ini juga akan memastikan bahwa ada kepemilikan dan tanggung jawab bersama untuk solusi tersebut.

Penting untuk menghormati keahlian pemasok. Kami terkadang lupa bahwa sebagai akibat dari keputusan kami untuk melakukan outsourcing, kami secara default mengakui bahwa pemasok kami dapat melakukan proses dengan lebih baik atau lebih murah daripada yang dapat kami lakukan sendiri. Ada kecenderungan, khususnya bagi para outsourcer yang baru pertama kali bekerja, tidak mau melepaskan kendali operasional. Biarkan pemasok melakukan apa yang telah mereka lakukan dan fokuskan energi Anda untuk mengembangkan aspek bisnis yang lebih strategis.

Pepatah lama bahwa pelanggan selalu benar harus ditantang secara aktif oleh penyedia Ekspedisi Murah Jakarta Palembang layanan saat menilai validitas inisiatif rantai pasokan pelanggan mereka saat ini atau di masa depan. Hal terakhir yang Anda inginkan dari pemasok adalah mereka terus maju dan menerapkan inisiatif hanya karena Anda yakin itu adalah solusi yang tepat. Jika mereka melihat ada risiko atau ada solusi yang lebih layak, maka pemasok harus berani menyampaikan kekhawatiran mereka dan menawarkan solusi alternatif.

Upaya bersama harus dilakukan untuk membangun sejumlah hubungan dalam organisasi pemasok. Selain hubungan peer-to-peer yang normal, penting juga untuk mengembangkan hubungan baik di tingkat yang lebih senior maupun di tingkat yang lebih rendah dalam organisasi. Hubungan tingkat yang lebih rendah akan membantu menciptakan manfaat operasional sedangkan hubungan di tingkat CEO misalnya, akan menghasilkan manfaat yang lebih strategis. Juga masuk akal untuk mengharapkan bahwa penyedia layanan mungkin ingin mengadopsi strategi serupa dalam organisasi pelanggan. Tinjauan strategis yang dibahas sebelumnya adalah forum yang sempurna untuk membangun dan membina sejumlah hubungan dalam organisasi pemasok Anda.

Di ujung skala yang lain, kata peringatan terakhir – hindari kelelahan hubungan. Kelelahan hubungan akan terjadi dalam hubungan pemasok yang sukses dan jangka panjang ketika kedua belah pihak mulai merasa puas dengan disiplin yang diperlukan untuk mempertahankan proses manajemen pemasok yang efektif. Gejala dari “kondisi” yang terwujud ini antara lain pembatalan atau penundaan tinjauan operasional secara berkala, membiarkan tenggat waktu penyampaian laporan kinerja atau penerimaan laporan yang tidak lengkap. Teka-teki dari kelelahan hubungan adalah bahwa hal itu kemungkinan besar akan mulai terjadi ketika kinerja operasional berada pada puncaknya.

Scott Leydin adalah konsultan manajemen rantai pasokan independen yang berspesialisasi dalam pengurangan biaya rantai pasokan, manajemen penyedia layanan logistik pihak ketiga, dan riset pasar logistik pihak ketiga.

Dia bekerja sama dengan perusahaan impor dan distribusi dan membantu mereka untuk mengurangi biaya rantai pasokan dan mengelola penyedia layanan Logistik Pihak Ketiga (3PL) mereka secara efektif.

Dia juga melakukan riset pasar dan memberikan informasi terperinci tentang pasar logistik domestik dan global yang berubah dengan cepat.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *